Negociación y Manejo de Conflictos

Artículo escrito por Mauricio Aranda Solares, Luis G. Osorio

De lo aprendido durante estos años laborales considero que una de las cosas más importante es realizar una planificación previa antes de realizar una negociación, estar preparados ante cualquier situación con un guión sustentado en una metodología y con el uso de técnicas y herramientas que permitan cumplir el objetivo y sobre todo resolver cualquier problema que se presentase en una negociación. Por lo anterior, creo que la Zona de Neutralidad es uno de los pilares de la negociación y que comúnmente no aplicamos en nuestra vida laboral ni personal. El punto de enfocarse en la necesidades del otro nos permite por principio de cuentas analizar y conocer la situación genérica consensuando antes de establecer siquiera la posición de las partes. Después la definición del objetivo de la negociación permitirá establecer un punto claro sobre el problema a resolver y la motivación de llevar a cabo. Finalmente, el establecimiento de una agenda permitiría concretar los pasos a seguir para obtener los resultados deseados, esto me parece interesante porque define de manera inicial un método con objetivos claros y la estrategia podría aplicarse de mejor manera.

La estrategia negociadora integradora y distributiva vista desde una clasificación orientada al resultado ganar creo que sienta muy bien las bases para diferenciar las tácticas que serán utilizadas durante la negociación, en principio porque determinan el tipo de problemas que se resuelven en función de la estrategia que sea seleccionada, y además por la posibilidad de moverse de una estrategia distributiva hacia una integradora creo que agrega un punto de interesante con el objetivo realizar una negociación efectiva. Con relación a las tácticas negociadoras he aprendido que la Zona de Posible Acuerdo (ZOPA) que deberíamos considerar como franja flexible para presentar y aceptar propuestas hacia y desde la parte negociadora, y que es de suma importancia tratar de conocer los mínimos y máximos de la contraparte para enfocar los esfuerzos en acuerdos alcanzables.

Otra parte importante es darse cuenta que por naturaleza somos seres emocionales y dejamos que las emociones nos manejen en diferentes situaciones, sobre todo en decisiones importantes a tomar y en las negociaciones, donde sin duda se debe analizar y manejar la situación de la manera más congruente con la observación, escucha activa, argumentaciones objetivas, generación de alternativas y obtención de beneficios comunes. Derivado de esto, creo que la herramienta del 3ro Neutral permite determinar de manera clara los elementos que deberíamos establecer para no involucra la emoción, promover la observación y no anclarse a la posición. Manejar la negociación realizando cuestionamientos clasificados según diferentes estilos de pensamiento para mover a la contraparte de la posición me parece sumamente útil, no con el objetivo de imponer nuestra posición sino para ayudar a la otra persona a que visualice la situación desde otra perspectiva y así lograr llegar a un acuerdo que beneficie a la negociación.

En resumen, considero que las sesiones nos han aportado diferentes herramientas para reflexionar sobre las diferentes negociaciones que llevamos a cabo día a día y más importante aún es que debemos realizar la aplicación práctica de las cuestiones aprendidas, evaluar nuestros resultados y seguir aprendiendo para ser mejores negociadores.

APLICACIÓN EN CASO REAL

Como parte de mi puesto actual, soy líder técnico del área de desarrollo de software y nos encontramos realizando proyectos con impacto nacional para el gobierno federal. Durante las fases iniciales de definición no se establecieron de manera adecuada los alcances y entregables, así como los criterios de aceptación de las soluciones finales que ahora se están entregando. Por lo tanto, mi trabajo consiste en realizar la negociación de extensiones de tiempos de entrega, la definición de criterios objetivos de aceptación, manejo de expectativas del cliente y la gestión interna del equipo de trabajo frente a otras áreas; todo con el fin de satisfacer las necesidades del cliente y cumplir con los objetivos de la organización. Para la aceptación de un entregable es necesario satisfacer las necesidades de diferentes stakeholders del cliente, por lo que la postura inicial por parte ellos es una negociación distributiva, en la que están involucradas diferentes áreas: tecnológica, operativa, legal  y normativa. En general, se aprecian las siguientes distorsiones del pensamiento durante el proceso de negociación por parte del cliente:

• PERSONALIZACIÓN. Debido a experiencias pasadas con proveedores anteriores que han aprovechado situaciones para sacar provecho de entregas incompletas, consideran que como proveedor intentaremos aprovechar alguna oportunidad para afectarles directa o indirectamente.
• ENUNCIACIONES. El cliente asume su posición como la parte autoritaria (la que paga) y comúnmente intenta establecer o determinar las soluciones que se deberían implementar aún sin experiencia en el ramo, demandando requerimientos que no están alineados a los alcances del proyecto y cumplir tiempos que no son viables.

Por nuestra parte, como proveedor, considero que tenemos las siguiente distorsiones del pensamiento:

• ETIQUETACIÓN. Por la falta de experiencia del cliente derivado de la alta rotación de sus posiciones, las personas responsables de cada área tiene poco o nulo conocimiento, pero en lugar de apoyarles tendemos a etiquetarlos de su incapacidad.
• EVASIÓN DE CONTROL. Como parte de las negociaciones internas entre las áreas, el conflicto se hace presente principalmente por la falta de aceptación de la responsabilidad por parte del cliente, como proveedor no tratamos sino que evitamos el problema a fin de “ganar” más tiempo para ejecutar las actividades.

Mantener la relación con los interesados es importante debido a que son entregables periódicos en diferentes puntos geográficos del país durante 2 años, y además, con relación a los objetivos de la organización es uno de los proyectos que están innovando en una nueva área de negocio de la organización. Por lo anterior, considero que el estilo de resolución de conflictos más apropiado para el presente proyecto es el compromiso, si sale bien debido a la importancia del proyecto en materia de innovación beneficia tanto al cliente como a nosotros como proveedor, pero si sale mal les afecta como servidores públicos y a la organización en pérdidas económicas por la alta inversión realizada. Al cliente por su parte le interesa que la solución funcione correctamente porque es parte de una iniciativa federal que promueve la modernización tecnológica de una de las dependencias de gobierno más importantes y que es responsable de la recaudación de impuestos del país.

APRENDIZAJE DE ARTÍCULOS

La negociación se presenta en todo momento, de forma implícita o explícita, y puede surgir en cualquier lugar, pero los casos de estudio más destacados se presentan en las organizaciones. Por ejemplo, para el caso de manejo de conflictos es importante conocer sobre estrategias de negociación, que podría decirse, facilitan y garantizan una mayor porcentaje de éxito en la resolución de los mismos [ref. Revista Encrucijada Americana. Año 3. No 1 Otoño-Invierno 2009 - Estrategias de negociación en contextos no cooperativos: el caso de la crisis de misiles de 1962]. Actualmente, las estrategias de negociación se apoyan con otras áreas que fortalecen sus resultados como lo son: la teoría de juegos, teoría de conflictos, teoría de toma de decisiones, entre otras; mismas que han aportado a la negociación metodologías y herramientas.

Para poder negociar de forma exitosa, lo más importante es ponerse en los zapatos del otro, esto es, de alguna forma, entender lo que esa persona piensa y siente. Es también, atacar el problema y no a la persona, lo cual muchas veces olvidamos y confundimos, haciendo de una negociación un problema personal; mezclando sentimientos y olvidando el punto central de la conversación. Además, para lograr negociar hay que recordar qué es lo que queremos negociar, nuestro objetivo, ser objetivos y tener criterio, lamentablemente no es tan fácil separar nuestras emociones, penas e incluso salir de nuestra posición. Desde mi perspectiva, prefiero optar por un win-to-win, aunque en la realidad muchas veces nos salimos de control siendo agresivos, intolerantes, arrogantes, orgullosos, y para nada comprensivos con nuestra contraparte. Obviamente cada caso es distinto, y cada cabeza es un mundo, lo cual genera distintos puntos de vista con distinta madurez y profundidad del tema. Se debe de buscar un método, una solución central, tomar criterios y parámetros para llegar a un acuerdo racional.

En toda negociación se debe de estar finamente preparado para la resistencia de la otra parte, especialmente cuando no tenemos el tacto para dirigirnos o entender a la otra persona. Por ello, es importante ser flexible, emitir emociones reales y de empatía, tratar de entender la idea del otro, mostrar una escucha activa, desprendernos de todo juicio y/o prejuicio, no apegarnos a nuestras ideas, no atacar verbalmente, cooperar si la otra persona no sabe explicarse, saber expresarse apropiadamente con nuestro lenguaje corporal. En toda crisis surgen negociaciones, y para todas estas negociaciones tendremos que tener presentes distintas estrategias [ref. Manejar las diferencias de poder en las negociaciones], para ello hay que tener presente el poder de la percepción, soluciones alternativas, proponer soluciones (preferentemente creativas) y no generar problemas, conocer nuestros recursos intelectuales y materiales para no caer en la mentira, recordar que en algún momento de nuestra carrera profesional e incluso en nuestra vida personal podríamos volvernos a encontrar con la misma persona, llegar a un acuerdo en conjunto en la medida posible, buscar distintos puntos de vista para lograr entender el problema y una regla de oro para mi persona tratar a la otra persona como nos gustaría ser tratados.

Por otro lado, si llegamos a un límite y no se llega a ningún acuerdo, es mejor tomarse un tiempo y meditar la situación, no acelerarnos en tomar decisiones ni mucho menos en recompensar una mala idea o un mal comportamiento. Finalmente, cuando la calma nuevamente llegará a nuestra mente, enfocarse y ser objetivo en las cosas que ambas partes desean resolver o concretar, sin llegar a “imponer”. El punto aquí es: separar las ideas, ganar tiempo para pensar, guardar nuestra compostura y cerrar la negociación de forma amistosa.

Cuando se ha llegado a una negociación, es porque sin dudarlo se ha llegado a un punto neutro de resistencia, realista y bueno para ambas partes. Hay ocasiones en que estos criterios no se cumplen, y sin embargo se llega a una negociación, pero de ser así es porque existen otros intereses políticos, personales y/o económicos  de por medio, lo cual puede llevar a un acuerdo temporal o artificial. Preferentemente, no hay que transmitir algo que no es, hay que conectarse con la situación y con las personas, ser empáticos, ser condescendiente… cuanto más azucar, más dulce [ref. Resolución de conflictos: estrategias y tácticas de negociación], incluso mostrar cierto nivel de camaradería, para tratar de ganarse la confianza y el respeto de nuestra contraparte. Entender las diferencias de ambas partes sin llegar a caer en la confusión e incluso la culpabilidad. Una estrategia muy interesante se presenta al momento de las discusiones y toma de decisiones en un grupo cuando usamos los seis sombreros para pensar [ref. Seis sombreros para pensar de Edward De Bono] que nos permiten generar pensamientos laterales y creativos, llenos de lluvias de ideas que eficientiza y detalla modos de llegar a una negociación sin mezclar emociones ni sentimientos, y también ser capaz de corregir y/o aceptar nuestros errores en caso de tenerlos.

Por otro lado, es importante aprender y leer de los errores más comunes que se presentan al momento de una negociación [ref. Seis hábitos de los negociadores apenas eficaces], ya que éstos nos pueden ahorrar tiempo para poder llegar a una negociación exitosa. Así como la dirección de equipos es un arte [ref. El ejecutivo al minuto de Kenneth Blanchard], también el negociar exitosamente lo es. Negociar es básicamente resolver problemas, profundizar en realmente qué es lo que ambas partes quieren, arriesgar su prestigio, influir de forma “natural y amistosa” en las demás personas [ref. Cómo ganar amigos e influir sobre las personas de Dale Carnegie], no sobreponer nuestros intereses, alcanzar resultados sostenibles, no jactarse ni usar nuestra jerarquía para contradecir o hacer ganar a nuestro punto de vista. No preocuparse sino ocuparse en llegar a una solución manejable y abierta. Finalmente, considero sumamente importante, independiente a todo ésto y sobre otras muchas teorías: tener criterio, usar nuestra capacidad lógica y usar el sentido común o inteligencia práctica.